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Bien que Delen Private Bank voie peu d’opportunités d'acquisition dans notre pays, le gestionnaire de patrimoine ne s'inquiète pas de la croissance des actifs sous gestion. « Le potentiel de croissance organique reste important. »
Depuis qu'il a repris le flambeau de Paul De Winter le 1er avril dernier, René Havaux est le nouveau CEO de Delen Private Bank. Monsieur Havaux était précédemment vice-président du comité de direction et responsable de l’agence bruxelloise du gestionnaire de patrimoine. « Il ne m’a pas fallu longtemps pour m'habituer à ma nouvelle fonction. Le poids de la responsabilité qui pèse désormais sur mes épaules est le plus grand changement », déclare René Havaux dans un entretien avec Investment Officer. Le nouveau patron a d’ores et déjà pu s’atteler à sa tâche sous des auspices favorables. Les actifs gérés par Delen Private Bank sur le marché belge sont passés de 27,7 milliards d’euros à la fin de l'année dernière à 29,7 milliards d’euros à la fin mars. Monsieur Havaux reste lucide : « Personne n'est naïf. Nous savons tous que c'est plus facile lorsque les marchés financiers s'améliorent. Cela n'a rien à voir avec le CEO ou la stratégie de la banque. Comme le montre notre parcours des vingt dernières années, nous gardons la même stratégie de base, et adaptons les détails si nécessaire. »
« Si, bien sûr, parce que chacun a ses propres convictions. Je considère que ma tâche la plus importante consiste à veiller à ce que nos collaborateurs restent plus motivés que ceux des autres entités de notre secteur. Tant que nous y parviendrons, nous serons toujours en mesure de surpasser la concurrence. Ce n'est pas toujours évident, car il est plus facile de motiver les collaborateurs pendant six mois que pendant 20 ans. Nous y sommes parvenus dans le passé, et c'est aussi notre défi pour l'avenir. »
« Notre ADN familial est la garantie d'une vision à long terme. Les actionnaires familiaux veulent que notre institution continue d'exister et de se développer dans les dix ans à venir. Contrairement aux entreprises non familiales, dont les objectifs ne vont bien souvent pas au delà des six à douze mois suivants. Cette vision à long terme nous a certainement aidés dans les moments difficiles. »
« C'est un choix stratégique. Nous ne faisons ni private equity, ni activités de banque d'affaires, mais nous nous concentrons sur la gestion discrétionnaire. C'est un choix d'efficacité. Pour le client, la gestion discrétionnaire est synonyme de confort et de tranquillité d'esprit : nous offrons au client un produit compréhensible et transparent dont la gestion repose entre les mains d'experts. Cette gestion est entièrement axée sur nos fonds patrimoniaux et nous essayons de faire le moins d'exceptions possible à cet égard. Il est toujours tentant de répondre aux souhaits du client, par exemple lorsqu'il demande des conseils en matière de private equity, mais ce n'est pas là que réside notre expertise, et c’est pourquoi nous ne le faisons pas. C'est la seule manière de tenir les promesses que nous faisons à nos clients. »
« Nous voulons que nos clients participent à la croissance de l'économie mondiale. Nous sommes très prudents en ce qui concerne le market timing : cela doit se faire au sein du fonds d'investissement, et non avec des clients qui entrent et sortent constamment du fonds d'investissement, ce qui est parfois un défi de taille. Le taux d'intérêt artificiellement bas et l’aspiration à un taux d'inflation d'environ deux pour cent mettent nos clients dans une situation difficile. Pour ne pas perdre de pouvoir d'achat, ils doivent inévitablement prendre plus de risques avec leur portefeuille d'investissement, et c’est pourquoi nous voyons nos clients se tourner vers des portefeuilles plus risqués. Notre mission consiste à bien gérer ce risque et à veiller à ce que les clients soient en mesure de le supporter, même en période de crise. Au dernier trimestre 2018 par exemple, alors qu'il y avait eu un moment de panique chez un nombre important de nos clients, seulement un demi pour cent de la clientèle est sorti partiellement ou complètement d’un fonds d'investissement. Cela en dit long. »
« Environ la moitié de nos entretiens avec nos clients ne portent pas sur la gestion, mais sur la planification patrimoniale. C'est là que réside notre grande valeur ajoutée et que nous devons faire la différence. Les clients comprennent qu'il n'est pas possible aujourd'hui de proposer un portefeuille d’investissement sur mesure. Bien entendu, le risque est personnalisé, mais le contenu concret est le même pour tous ceux qui ont le même profil de risque. Pour la gestion patrimoniale, cependant, c'est complètement différent. Il est tout à fait possible que deux familles d'une même région ayant un patrimoine identique reçoivent des conseils différents, par exemple parce que la relation avec les enfants est complètement différente. C'est là que nous pouvons réellement fournir un conseil sur mesure et apporter une importante valeur ajoutée individuelle. »
« Notre dernière acquisition en Belgique, celle de Capfi, date de 2007. Depuis lors, les actifs sous gestion sont passés de 12 à 30 milliards d'euros. Pour ce faire, nous n'avons pas eu besoin d'une nouvelle acquisition. Je ne vois pas pourquoi il ne serait pas possible de continuer à se développer sans nouvelle acquisition. Il y a encore dans notre pays un montant incroyable qui dort sur des carnets d'épargne, ce qui démontre que beaucoup de gens font des choix d'investissement trop prudents et perdent ainsi leur pouvoir d'achat. Il y a là un important potentiel de croissance. »
« Bien entendu, nous surveillons le marché de près, mais il n'y a plus beaucoup d’opportunités d’acquisition dans notre pays. Il n'y a plus énormément d'acteurs ayant un pourcentage de gestion discrétionnaire aussi élevé que le nôtre. Si nous choisissons de reprendre un acteur ayant de nombreuses autres activités, il sera sans aucun doute difficile de les aligner sur notre propre stratégie. Du reste, je me demande si cela en vaut la peine. »
Source: InvestmentOfficer.be, 18 juillet 2019
Sven Vonck
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