“Onze mooiste beloning? Het vertrouwen van onze klanten”

De kern van Delen

Het jubileumjaar is voor de bank en haar leiders een mooie gelegenheid om even terug te kijken. Wat is veranderd, en wat is al die jaren hetzelfde gebleven? De bank is gegroeid – meer klanten, meer rekeningen, meer regelgeving, meer medewerkers – maar de kern is onveranderd. Daar zijn de vier het roerend over eens.

Voor Jacques Delen blijft efficiëntie een leidraad: alles is erop gericht om zo veel mogelijk tijd vrij te maken voor de klant. Paul De Winter en René Havaux benadrukken de eenvoud van het model. “Ons model is helder. Klanten begrijpen wat wij doen en waarom,” aldus René. Paul benadrukt het beheer met gezond verstand: “Wij beheren het vermogen van onze klanten zoals we dat ook voor onszelf doen.”

Michel Buysschaert wijst op het belang van klantennabijheid. “We willen dicht bij de klant zijn. We openen kantoren zodat de klant zich nooit ver hoeft te verplaatsen.” Ook intern is toegankelijkheid essentieel. “Onze hiërarchie is vlak. Het directiecomité, inclusief de CEO, werkt in  een open space. Collega’s zien ons, spreken ons aan. Dat houdt ons scherp en betrokken.”

Vier visies op leiderschap

Volgens Paul was Jacques in de wieg gelegd om te leiden: “Hij is in de toverdrank gevallen toen hij klein was.”

Jacques blijft er nuchter bij: “In de voorbije jaren is de rol aanzienlijk veeleisender geworden. Strengere regelgeving en de voortdurende groei van de groep hebben de verantwoordelijkheid van een CEO sterk uitgebreid. En eens je CEO bent, evolueer je van een specialist naar een generalist, die over tal van domeinen het overzicht bewaart en mee richting geeft.”

“De overgang is heel abrupt”, herinnert Paul zich. “Alles komt plots samen – toezichthouder, klanten, medewerkers en aandeelhouders.” René knikt: “Wanneer een dossier op het bureau van de CEO terechtkomt, is het doorgaans al zwaar en complex. Het zijn precies die kwesties waarvoor extra afweging en verantwoordelijkheid nodig zijn.”

Voor Michel was de overgang zachter. “Ik mocht een organisatie overnemen die al goed geolied was.” Toch wijzigde zijn dagelijkse realiteit grondig. “Mijn agenda is voortdurend gevuld en bepaalde dossiers vragen ook buiten de kantooruren aandacht.”

Zijn eerste moment als CEO blijft hem bijzonder bij. Tijdens de wekelijkse groepscall werd zijn benoeming aangekondigd. “De collega’s in de open space stonden recht en applaudisseerden. Dat spontane gebaar heeft me oprecht geraakt.”

Leiden in crisistijden

Wie 90 jaar geschiedenis overspant, weet dat er soms moeilijke momenten zijn. Dan val je als CEO steeds terug op wat echt telt: integriteit en een heldere langetermijnvisie. Lead by example is in crisissituaties erg belangrijk, vinden de bedrijfsleiders.

Jacques onderstreept het belang van nederigheid. “Winst op korte termijn mag nooit het kompas worden. Met een eenvoudig model en een voorzichtig beleid zijn we altijd weggebleven van riskante paden die op lange termijn voor problemen zouden kunnen zorgen.”

René kijkt met trots terug op de uitstekende relatie met klanten. “We kennen nauwelijks geschillen. Natuurlijk zijn er soms meningsverschillen, maar met pragmatisme en gezond verstand komen we er vrijwel altijd uit. Voor een bank van onze omvang is dat bijzonder.”

Er zijn in de loop van Delens geschiedenis verschillende uitdagende periodes geweest, onder meer in de jaren 90, toen bepaalde strategische keuzes ingingen tegen wat in de sector gangbaar was. Paul blikt erop terug: “Onze keuze voor gecentraliseerd discretionair beheer stond indertijd haaks op de tendensen in de markt. Maar het is voldoeninggevend om vandaag vast te stellen dat we toen de juiste richting hebben gekozen.”

De voorbije decennia brachten verschillende beurscrisissen met zich mee. De financiële crisis van 2008 en de coronaperiode lieten diepe sporen na. “Ik denk het liefst terug aan de mooie momenten, maar corona was toch heftig”, herinnert René zich. “We zochten nieuwe manieren om verbonden te blijven met klanten en medewerkers”, herinnert René zich. “Want de energie uit persoonlijk contact is onvervangbaar. Mijn eerste prioriteit was dan ook: de veiligheid en het comfort van de medewerkers garanderen, zodat zij op hun beurt de klanten konden geruststellen. Zodra het kon, keerden de teams terug naar kantoor – met respect voor de geldende regels, maar in de overtuiging dat we dicht bij onze klanten moesten zijn, zoals altijd.”

In woelige tijden hebben ook CEO’s nood aan een uitlaatklep. “Het lijkt misschien banaal”, legt René uit, “maar ik heb me altijd gelukkig geprezen met een sterke relatie. Na een moeilijke dag was het een groot voorrecht om thuis te komen bij mijn echtgenote, in mijn veilige haven.”

Voor Paul bracht routine rust. “Lange tijd hielp mijn ochtendroutine me om goed aan de dag te beginnen: de kinderen naar school brengen en om 8:14 uur stipt op de bank aankomen – collega’s maakten er wel eens grapjes over. En golf is voor mij altijd een manier geweest om echt los te koppelen.”

Ook Michel klopt graag een balletje op de golfbaan, maar hecht vooral belang aan een ander ritueel. “Elke ochtend doe ik mijn stretching en ontbijt ik samen met mijn echtgenote. Haar kijk op de dingen helpt me om mezelf in vraag te stellen en bevestigt vaak dat ik de juiste beslissing neem.”

Leren van elkaar

Vier CEO’s binnen één onderneming: het is geen alledaags verhaal. Drie van hen hebben intussen hun operationele rol neergelegd, maar blijven actief betrokken bij de bank. Bij Delen verloopt zo’n overgang niet als een breuk, maar als een natuurlijke overdracht. Elk van hen maakte eerst deel uit van het directiecomité, in een sfeer van collegialiteit en zonder onderlinge concurrentie.

Het moment om de fakkel door te geven werd voor Jacques en René ingegeven door hun leeftijd en levensfase. Voor Paul lag het traject vooraf vast: na vijf jaar zou hij het mandaat overdragen.

Doordat alle CEO’s actief betrokken bleven, ontstond een bijzondere uitwisseling van kennis en ervaring, kenmerkend voor de cultuur van Delen. Paul glimlacht: “Ik ben van nature eerder ongeduldig, maar Jacques heeft me geleerd om tijd te nemen. Nooit beslissen onder druk – liever een dag later antwoorden. Jean de La Fontaine wist dat al: ‘Geduld en tijd bereiken meer dan kracht of woede’, schreef hij.”

Heeft Jacques ook wat opgestoken van Paul? “Jazeker”, zegt de voorzitter, “de bewuste keuze voor discretionair beheer is in grote mate zijn verdienste. Ik wist dat het de juiste richting was, maar herviel soms in oude reflexen. Paul hield koers en hij moedigde ons allen aan diezelfde lijn aan te houden. Zijn discipline was voorbeeldig. Zo bleef de bank trouw aan haar strategie.”

Voor Michel is de blijvende betrokkenheid van zijn drie voorgangers een grote meerwaarde. In Antwerpen en Brussel kan hij nog altijd rekenen op Paul en René om te overleggen of om samen na te denken over complexere dossiers. “Wat mijn voorgangers opnemen, hoef ik niet alleen te dragen.”

Over Jacques spreekt hij met oprechte waardering: “Hij is nog altijd scherp en energiek. Hij volgt projecten mee op, stelt kritische vragen en zegt waar het op staat. Hij blijft een echte sleutelfiguur binnen de bank.”

Een eigen vastberaden koers

De financiële sector veranderde de laatste 50 jaar ingrijpend, wat tal van strategische keuzes noodzakelijk maakte: de stopzetting van fysieke effecten, de keuze voor discretionair en gecentraliseerd beheer, het werken met gemengde fondsen, de uitbouw van Estate Planning, en de integratie van Familie en Vermogen.

Zo stippelde de bank haar eigen vastberaden koers uit – al beseften ze het op dat ogenblik zelf niet. “Achteraf gezien bleken dat strategische mijlpalen”, verduidelijkt  Jacques. “Maar ze kwamen voort uit de wens om de klant efficiënt te bedienen, met een helder en gefocust dienstenaanbod. Die keuzes zijn bepalend geweest voor de kwaliteit van onze dienstverlening en onze groei.”

Andere keuzes droegen bij tot de verdere professionalisering en reputatie van de bank: de beursintroductie, de intrede van Ackermans & van Haaren in het aandeelhouderschap, het verwerven van het bankstatuut via de overname van Banque de Schaetzen, de samenwerking met Bank Van Breda en de fusie met Capital & Finance. 

Paul reflecteert: “De reputatie van een bank ontstaat niet vanzelf. Elke stap en elke medewerker draagt daaraan bij. Een solide bank wordt niet in haast gebouwd. Dat vraagt tijd, steen voor steen.”

Volgens Michel beschermt de eenvoud van het Delen-model de bank ook tegen valkuilen. “Een bank die haar aanbod voortdurend uitbreidt, creëert complexiteit en stelt zich bloot aan steeds zwaardere regelgeving. Dan is het beter om te kiezen voor uitmuntendheid in één duidelijke dienstverlening dan voor middelmaat in van alles.”

Delen als partner van de klant

Dat brengt ons tot waar het allemaal rond draait: de klanten. Die zijn in essentie op zoek naar iemand aan wie zij een belangrijke financiële zorg kunnen toevertrouwen. Iemand die overzicht bewaart, helderheid schept en integer handelt in hun belang.

“Zolang het vertrouwen niet volledig is, wil de klant zelf aan het stuur blijven”, benadrukt René. “Maar zodra zij iemand vinden in wie zij echt vertrouwen hebben, kunnen zij loslaten, in alle rust. Op dat moment verandert de aard van de relatie: de bank is niet langer louter een dienstverlener, maar een partner.”

“Dat vertrouwen merken we bijvoorbeeld in de dankbaarheid van klanten na belangrijke momenten. Dat is onze mooiste beloning,” zegt Paul. “Maar vertrouwen kan ook snel verdwijnen, het is nooit vanzelfsprekend. We blijven zoeken naar manieren om het beter te doen, om tijd vrij te maken en de klant nog meer aandacht te geven.”

Dat wil niet zeggen dat ze zomaar de klant naar de mond praten. Jacques verduidelijkt: “Ons vak bestaat er ook in om soms nee te zeggen, om de belangen van de klant te beschermen.” De voorbeelden zijn herkenbaar: zich niet laten meeslepen door trends en waakzaam blijven voor verhalen die te mooi lijken om waar te zijn.”

Een bank van mensen

De klant staat centraal – dat is vanzelfsprekend. Maar de vier CEO’s van Delen zetten hun medewerkers graag op een gedeelde eerste plaats. Want wanneer medewerkers hun werk met passie en overtuiging doen, voelen klanten dat meteen. De belofte die aan de klant wordt gemaakt, vertrekt bij de werknemers.

“De groei van de bank trekt nieuw talent aan”, weet Michel, “en daardoor zetten we ons concurrentieel voordeel nog scherper”. Tegelijk geeft het medewerkers voldoening om deel uit te maken van een organisatie die zich duurzaam blijft ontwikkelen, vult René aan. “Dat motiveert en versterkt het gevoel van verbondenheid.”

Maar groei brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee. Naarmate een organisatie groter wordt, wordt het uitdagender om haar cultuur en waarden levend te houden. Het belangrijkste risico is daarbij niet financieel, maar cultureel. Het bewaken van het Delen-DNA is vandaag misschien wel de grootste uitdaging, aldus Michel.

Net die betrokkenheid en warme samenwerking vormen een sterke troef. “Voor ik bij Delen kwam, stond ik vrij sceptisch tegenover het verloningssysteem zonder bonus”, bekent de huidige CEO. “Hoe kon ik mijn mensen motiveren om extra engagement te tonen zonder variabele beloning? Maar die inschatting bleek niet juist : ik zie dat onze medewerkers oprecht betrokken zijn, en het gebrek aan bonussen neemt elke mogelijke onderlinge concurrentie weg. Collega’s helpen elkaar en stimuleren elkaar op een positieve manier.”

Het Delen-DNA levend houden om de toekomst voor te bereiden: dat is een missie waar de directie concreet werk van maakt. Dit jaar zullen alle werknemers ondergedompeld worden in het Delen-DNA-bad, onder andere via opleidingen, feedbacksessies en regelmatige interne communicatie.

En welk advies klinkt er voor toekomstige CEO’s? “Verander vooral niets”, zegt Jacques met een glimlach. Waarmee hij wil zeggen: dit huis is gebouwd op sterke fundamenten, bewaar wat goed is. Die stevige basis is immers het beste vertrekpunt voor elke volgende stap, elk nieuw hoofdstuk in Delens verhaal.