Waarden, DNA en governance: drie CEO’s over wat familiebedrijven samenhoudt

Charter verankert waarden

Voor Guido Vanherpe bestaat er weinig twijfel over de oorsprong van de waarden in zijn onderneming. Ze zijn niet bedacht in een vergaderruimte, maar gegroeid doorheen generaties. Gedeelde passie, ownership, respect voor mensen, producten en planeet, ondernemerschap en no-nonsense: het zijn volgens hem tegelijk familiewaarden én bedrijfswaarden.

“Bij ons zijn die twee eigenlijk hetzelfde”, zegt hij. “De familiewaarden zijn de bedrijfswaarden. Ze zijn een verbindende factor en ze zijn essentieel om vertrouwen te wekken. Als je voelt dat iemand dezelfde waarden deelt, dan ontstaat vertrouwen.”

Dat werkt in de eerste generaties vaak goed. Waarden worden voorgeleefd, niet uitgelegd. Maar volgens Vanherpe verandert dat zodra de familie groter wordt en het bedrijf in een andere fase terechtkomt. “Van eerste naar tweede generatie verloopt die overdracht vaak heel organisch. Tegen de derde generatie is dat niet meer zo vanzelfsprekend. Dan moet je zaken explicieter maken. Niet omdat de waarden verdwijnen, maar omdat familie en onderneming complexer worden.”

Om die waarden en langetermijnvisie expliciet te verankeren, werd de familiale governance verder uitgebouwd. Daarbij werden de afspraken ook vastgelegd in een familiecharter. “Maar een charter opstellen is niet genoeg,” vult Vanherpe aan. “Het moet ook concreet toepasbaar zijn. Anders is het niets waard.”

Waarden tot leven brengen

Waarden krijgen pas echt gewicht wanneer ze niet alleen op papier staan, maar ook doorwerken in het dagelijkse leven van de organisatie. Voor Vanherpe begint dat bij de vertaling naar concreet gedrag. “Per waarde hebben we drie sleutelgedragingen benoemd. Respect of no-nonsense, daar kan iedereen iets anders onder verstaan. Dus moet je dat concreet maken. No-nonsense betekent bij ons bijvoorbeeld: hou het eenvoudig en begrijpelijk.”

Maar nog belangrijker is volgens hem dat medewerkers die waarden zelf mee tot leven brengen. “Je kunt waarden blijven preken, maar dat werkt minder goed. Wij hebben spelenderwijs, via een soort monopoliespel, diverse teams rond de tafel gebracht, uit alle hoeken van het bedrijf. Dan zie je dat mensen zelf beginnen spreken over wat hen raakt en wat voor hen belangrijk is. Dat is veel krachtiger.”

Dat zo’n aanpak werkt, bleek voor hem ook uit onverwachte hoek. “Zelfs de vakbond reageerde er positief op. Er kwamen immers problemen naar boven, waar nadien ook iets daadwerkelijk mee gebeurde.”

Voor Vanherpe is de conclusie duidelijk: governance is belangrijk, maar zonder gedragen waarden werkt ze niet. Wie de ziel van een familiebedrijf wil bewaren, moet ze ook kunnen benoemen én laten leven.

VIA Camino

Waar Guido Vanherpe waarden vooral ziet als iets wat van generatie op generatie wordt doorgegeven en organisch meegroeit met familie en bedrijf, heeft Joost Callens een andere visie op de rol van de volgende generatie. Voor hem moet die niet alleen bewaren wat ze heeft meegekregen, maar dat erfgoed ook opnieuw invullen en vertalen naar deze tijd.

Bij Camino gebeurde die denkoefening niet aan een vergadertafel, maar tijdens een meerdaagse wandeltocht naar Santiago, samen met een groep van twaalf mensen. Het bedrijf bestond toen al meer dan veertig jaar. Net die fysieke afstand van de dagelijkse werking creëerde ruimte voor reflectie: waar staan we vandaag voor, welke accenten willen we zelf leggen, en welke waarden moeten ons in de toekomst richting geven?

“Je hebt loyaliteit tegenover je ouders,” duidt Callens, “maar toch zijn er waarden die je achter je moet laten of anders moet invullen. Dat is een emotioneel proces.”

Onderweg werd er intens gesproken en gediscussieerd, telkens in duo’s. Callens deed de oefening samen met zijn zus. Het werd niet alleen een strategisch, maar ook een persoonlijk en familiaal gesprek. Net omdat je in een familiebedrijf nooit los van je geschiedenis denkt, raakt zo’n reflectie ook aan verbondenheid, respect en loslaten.

Uit de denkoefening groeide uiteindelijk VIA Camino, een hernieuwde formulering van de waarden: verbinding, inspiratie en innovatie, authenticiteit en competentie. “Het zijn vooral zachte waarden,” zegt hij. “Maar die C van competentie is heel belangrijk. Waarden mogen nooit een excuus zijn om professionaliteit los te laten.”

Voor Callens zit daarin een belangrijke les voor familiebedrijven. Familiewaarden mogen blijven bestaan, maar de organisatie moeten kunnen evolueren. Een volgende generatie hoeft het verleden niet te af te wijzen, maar moet wel de ruimte krijgen om eigen accenten te leggen.

De wandeltocht werd zo ook een symbolisch moment voor Camino. Ze bood de kans om afstand te nemen van het operationele, zichzelf en elkaar de spiegel voor te houden, en waarden niet zomaar over te nemen, maar bewust opnieuw in te vullen.

Waarden laten leven in gedrag

Net als Vanherpe meent ook Callens dat waarden pas echt bestaan wanneer ze zichtbaar worden in gedrag. Niet in slogans of in posters, maar in de manier waarop een organisatie met haar mensen omgaat.

Voor hem begint dat bovenaan. Leiders moeten de waarden zelf voorleven. “Lead by example”, stelt hij.

Maar voorbeeldgedrag volstaat niet. Waarden moeten ook ingebed zijn in de manier waarop een organisatie werkt, mensen begeleidt en verwachtingen duidelijk maakt. “Het is een verhaal van rechten en plichten als werkgever. Je mag iets verwachten van mensen, maar je moet als organisatie ook de juiste voorwaarden creëren.”

Hij geeft een concreet voorbeeld. “Als je authenticiteit belangrijk vindt, dan moet je mensen ook ontwikkelingskansen geven. Je moet ruimte maken zodat mensen zichzelf kunnen zijn en kunnen groeien.”

Individuele waarden als kompas

Michel Buysschaert brengt een derde perspectief binnen. Als externe CEO in een familiebedrijf kijkt hij tegelijk van binnenuit én van buitenaf naar de dynamiek tussen familie, onderneming, bestuur en groei. Vanuit die positie legt hij een eigen klemtoon in het gesprek over waarden. Voor hem draait het niet alleen om bedrijfswaarden, maar ook om persoonlijke waarden.

“Het is ook nuttig om individuele waarden te hebben”, zegt hij. “Zij geven het kader waarbinnen we opereren.” Zijn eigen waardekader vatte hij samen in PRATT: passie, respect, ambitie, teamwork en transparantie. Oorspronkelijk ontstond dat vanuit een persoonlijke oefening: welke waarden wil je aan je kinderen meegeven? Later kregen diezelfde principes ook een plaats in zijn leiderschap en in de organisatie. “Het was eerst een ankerpunt voor mijn kinderen, maar vandaag gebruiken we het ook in feedbackgesprekken met collega’s. Dan merk je hoe krachtig individuele waarden zijn.”

Voor Buysschaert zijn waarden ook een manier om het DNA van Delen intact te houden in een periode van sterke groei. Net wanneer een organisatie groter wordt en nieuwe collega’s aantrekt, vindt hij het belangrijk om scherp te blijven stellen wat haar cultuur draagt. “Daarom organiseren we voor al onze medewerkers een seminarie, waarin ze samen met een directielid reflecteren over deze vijf waarden.” Voor hem is dat geen eenmalige oefening, maar een manier om PRATT te verankeren als gedeeld kompas voor gedrag, samenwerking en keuzes. Zo moet de bank kunnen groeien zonder zichzelf te verliezen.

Duidelijke rollen 

Voor Buysschaert begint goed bestuur in een familiebedrijf bij vertrouwen, maar evenzeer bij heldere rollen. In een context met meerdere aandeelhouders, generaties en bestuursniveaus is dat geen detail, maar een voorwaarde om goed te kunnen samenwerken.

“Het vertrouwen is zeer groot,” zegt hij over de wisselwerking met de familie. “Hun ervaring en expertise zijn goud waard.”

Tegelijk vraagt zo’n context ook duidelijke afspraken. Net daar spelen waarden voor hem een belangrijke rol, als gedeelde taal tussen familie, bestuur en management.

“We zijn een familie met de hele bank,” zegt hij. “Maar dat betekent niet dat alles spontaan of organisch verloopt. Integendeel: we maken er bewust een punt van om die waarden te laten leven.”

Dat vertaalt zich ook heel concreet, ook in aanwerving en samenwerking. “In de mate van het mogelijke spreekt elk directielid met kandidaten op het einde van het proces. We willen dat er een echte match is.”

Professionaliseren is een must

Over één zaak zijn de drie CEO’s opvallend eensgezind: familiebedrijven moeten durven professionaliseren. Niet om minder familiaal te worden, maar om hun identiteit net beter te bewaken.

Vanherpe spreekt daar helder over. “Professionaliseren is een must,” zegt hij. “Wij hebben daarom een onafhankelijke bestuurders en een onafhankelijke voorzitter aangesteld. Dat zorgt voor objectiviteit en voor daadkracht.”

Volgens hem is dat soms noodzakelijk, omdat een CEO die tegelijk familielid is niet elk dossier zelf kan ontmijnen. “Bepaalde issues kon ik als CEO én familielid niet oplossen. Dan heb je externen nodig die mee bewaken en afdwingen.”

Ook Callens ziet in externe bestuurders een duidelijke meerwaarde. Ze brengen evenwicht, zeker naarmate een familiebedrijf volwassener wordt. En ook Buysschaert duidt op het belang van een omgeving waarin familie, aandeelhouders en externen elkaar niet verlammen, maar versterken zolang er vertrouwen is en een gedeelde langetermijnblik.

Lange termijn als reflex

Misschien is dat wel het meest typerende aan familiebedrijven: hun langetermijnvisie. Waar andere ondernemingen vaker onder druk van kwartaalresultaten opereren, denken familiebedrijven instinctief in generaties. Dat is het duidelijkst in moeilijke momenten.

Vanherpe blikt terug opeen zware crisis in het bedrijf, toen een brand een groot deel van de productiecapaciteit wegvaagde. Toch stond voor hem nauwelijks ter discussie of het bedrijf moest doorgaan. “Het bedrijf moet overleven,” zegt hij. “Dat zit in je hart. Uit respect voor het zweet van de vorige generaties. Maar ook voor de mensen die plots hun werk kunnen verliezen. Daar vecht je voor.”

Hij noemt het een overlevingsreflex: eeen diep ingebakken verantwoordelijkheidsgevoel tegenover verleden, toekomst en mensen. Daarin schuilt volgens hem de kracht van veel familiebedrijven. Op crisismomenten reageren ze niet alleen rationeel, maar ook existentieel. Ze vechten niet alleen voor cijfers, maar voor iets dat groter is dan henzelf.

Ook Michel Buysschaert maakt dat onderscheid, zeker in de financiële sector. Volgens hem hebben familiale banken tijdens de financiële crisis net daardoor hun sterkte bewezen. Terwijl grootbanken in de problemen kwamen door een cultuur van korte termijn en overmatige risico-opbouw, bleven veel familiale banken overeind omdat ze fundamenteel anders waren gebouwd.

“Je kunt nooit juist op tijd voorzichtig zijn”, wist André Delen, oprichter van Delen Private Bank, vele jaren voor de crisis. “Je bent het, of je bent het niet.” Voorzichtigheid kun je niet improviseren wanneer de storm uitbreekt. Dan is het te laat. Ze moet al in het DNA zitten. En ‘langetermijnvisie’ is geen fraaie managementterm. Het is een manier van kijken, beslissen en leiden. En in crisissen wordt onverbiddelijk duidelijk welke organisaties dat echt in zich dragen.

Opvolging begint bij betrokkenheid

Zodra het gesprek naar opvolging verschuift, duikt opnieuw eenzelfde mening op: je kan de volgende generatie niet pas betrekken op het moment dat het moet. Verbondenheid groeit stap voor stap.

Vanherpe verwoordt het zo: “Je bouwt twee relaties op: een emotionele en een rationele.” De emotionele band ontstaat vroeg, via familiedagen, bedrijfsbezoeken, gezamenlijke activiteiten en verhalen. “Zo creëer je connectie en fierheid”, zegt hij. Pas daarna volgt de rationele kant: inzicht in geld, aandeelhouderschap, engagement en verantwoordelijkheid. “Die volgorde is belangrijk”, zegt hij. “Je kunt engagement niet plots eisen als iemand twintig is. Dat moet groeien.”

Ook Callens kiest voor vroege betrokkenheid. “Vanaf 18 jaar betrekken we hen”, zegt hij. “Maar communicatie aan de ontbijttafel is iets anders dan communicatie in bedrijfscontext.” Daarmee raakt hij aan een gevoelig punt in familiebedrijven: rollen moeten helder worden. Ouder, aandeelhouder, bestuurder, ondernemer — het zijn geen synoniemen.

Buysschaert ziet in zijn praktijk hoe vaak het misloopt wanneer die rollen niet expliciet worden benoemd. “De grote valkuil is wat niet gezegd wordt,” meent hij. “Dat is de basis voor misverstanden.”

Lessen voor familiebedrijven

De drie CEO’s spreken vanuit verschillende rollen, maar net daardoor vullen hun inzichten elkaar zo goed aan. Guido Vanherpe toont hoe krachtig waarden kunnen zijn wanneer ze over generaties heen mee het bedrijf hebben gevormd — en waarom je ze expliciet moet maken zodra familie en onderneming groeien.

Joost Callens benadrukt dat een volgende generatie niet alleen de opdracht heeft om te bewaren wat ze meekreeg, maar ook opnieuw moet definiëren waar het bedrijf vandaag voor staat.

En Michel Buysschaert bewijst dat ook een externe CEO een sterke bewaker van het DNA kan zijn, op voorwaarde dat waarden niet losstaan van professionalisering, maar er juist deel van uitmaken.

Samen maken ze duidelijk waar de kernuitdaging voor familiebedrijven ligt.Niet in kiezen tussen familie of bedrijf, tussen traditie of vernieuwing, tussen emotie of structuur, maar in het vermogen om die ogenschijnlijke tegenstellingen toch met elkaar te verzoenen. Waarden spelen daarin een sleutelrol: ze geven richting wanneer generaties wisselen, brengen houvast wanneer groei complexiteit meebrengt, en creëren vertrouwen wanneer eigendom, bestuur en leiderschap niet langer vanzelfsprekend samenvallen.