« Notre meilleure récompense, c’est la confiance de nos clients »

L’identité Delen

Quand on leur demande ce qui a changé et ce qui reste immuable depuis de longues années, les réponses fusent et se ressemblent. À l’unanimité, ils évoquent la taille de la Banque : plus de clients, plus de comptes, plus de régulation, plus de collaborateurs, tout en restant fidèles à l’identité Delen. Pour Jacques Delen, la quête d’efficacité perdure : tout est mis en place pour consacrer le plus de temps possible aux clients. Paul De Winter et René Havaux ajoutent une autre nuance : la simplicité des services. « Notre modèle a l’avantage d’être très clair et les clients comprennent donc facilement ce que nous leur proposons », précise René. Pour Paul, c’est aussi du bon sens : « nous gérons pour nos clients, comme nous le faisons pour nous ».

Michel Buysschaert nous parle aussi de la proximité : « Nous ouvrons des bureaux afin que nos clients aient au maximum 30 minutes de route ». Et en interne aussi, l’accessibilité est essentielle : « Nous avons une hiérarchie très directe et tous les membres du Comité de direction, CEO y compris, travaillent en open space. Les gens me voient, ils osent venir me parler, j’entends ce qui se passe. Cela offre des avantages considérables. »

Une fonction, quatre points de vue

Selon Paul, Jacques est « tombé dans la potion magique quand il était petit et ce rôle fut donc assez naturel pour lui », mais Jacques nuance : « la fonction a aussi fortement changé et s’est alourdie au fil des années avec le renforcement de la régulation et la croissance du groupe. Quand on devient CEO, l’ampleur de la tâche peut surprendre. Le champ des responsabilités s’étend : de spécialiste, on passe à généraliste avec des dizaines de domaines à suivre. »

Paul le résume très simplement : « la pression arrive du jour au lendemain, car tout converge vers nous. On devient responsable face au régulateur, aux clients, aux équipes, aux actionnaires. Ce n’est pas rien. » René acquiesce et ajoute : « lorsqu’un sujet arrive sur votre bureau de CEO, c’est que le dossier est déjà lourd et que vos équipes n’ont pas réussi à le résoudre sans vous. »

Michel décrit une transition plus progressive : « je connaissais le rôle de CEO d’une expérience antérieure, mais surtout j’ai repris une machine qui tournait déjà à plein régime.» Pour lui, le changement le plus tangible, c’est son agenda : « il est tout le temps plein, et cela déborde beaucoup plus qu’avant en dehors des heures de bureau. Mes soirées, ça va encore, mais certains week-ends, je dois rattraper des dossiers, lire et préparer l’un ou l’autre comité. »

Il repense toutefois avec émotion à son premier moment de CEO : « Jacques m’avait dit que l’annonce est parfois plus importante que l’entrée en vigueur effective, et je dois lui donner raison sur ce point. Un lundi matin de septembre 2022, lors du call hebdomadaire que nous avons avec tous les employés du groupe, René leur a annoncé que je reprenais ce rôle. Toutes les personnes présentes sur l’open space se sont levées en applaudissant, cela m’a beaucoup touché alors que mon entrée en fonction n’était prévue que deux mois plus tard. »

Tempêtes et responsabilités

Lorsque nous leur demandons un conseil pour les moments les plus compliqués, nos interlocuteurs parlent à nouveau d’une voix : être intègre et montrer l’exemple. Jacques insiste aussi : « toujours rester humble, sans chercher à maximiser le profit à tout prix, mais en voyant loin. Avec son modèle simple et sa prudence, la Banque est toujours restée loin des voies problématiques ».

René précise : « je suis toujours assez fier de dire que nous n’avons pas de contentieux clients. Parfois, nous avons des discussions, mais nous parvenons presque toujours à les régler en faisant preuve de pragmatisme et de bon sens. Pour une entreprise de cette taille, ce n’est pas rien et cela justifie notre réputation. Nous y restons toujours très attentifs. »

De son côté, Paul se rappelle : « Il y a bien sûr eu des périodes plus challengeantes, notamment dans les années 90 quand nos décisions, par exemple la gestion centralisée, allaient à l’encontre de celles du secteur. Mais quel bonheur aujourd’hui de voir que nous avions raison. »

Dès que la discussion glisse sur les crises traversées, tous pensent aussi aux marchés. En 90 ans, la Banque a connu plusieurs crises boursières, mais celle de 2008 fut certainement la plus mémorable. La crise sanitaire en 2020 a, elle aussi, amené son lot de défis. Il a d’abord fallu rassurer les équipes afin qu'ils puissent ensuite apaiser les clients. René précise : « J’ai tendance à ne me souvenir que des bons moments, mais les années covid ont été intenses. Il a fallu trouver une nouvelle manière de travailler à distance, en maintenant le lien. Dès que possible, nous avons ramené les équipes au bureau, dans le respect des règles. Pourquoi ? Car je suis convaincu que l’énergie qu’on tire des contacts sociaux  – entre nos collaborateurs, mais avec les clients aussi  – est inestimable et qu’il faut la préserver. »

Finalement, ils conviennent qu’il faut aussi une soupape de décompression. René précise : « cela peut paraître anodin, mais j’estime aussi avoir eu de la chance, car mon couple était solide. Après une journée ou une semaine difficile, c’était toujours un plaisir de retrouver mon épouse et mon havre de paix. » Paul ajoute : « Pendant longtemps, ma routine matinale m’aidait à commencer la journée du bon pied : déposer les enfants et arriver à la Banque à 8h14 précises – les collègues s’en amusaient. Et le golf m’a bien sûr toujours permis de déconnecter. » Michel aussi apprécie une partie de golf, mais c’est une autre habitude qui lui tient à cœur : « chaque matin, je fais mon stretching, puis je prends mon petit-déjeuner avec mon épouse. Sa vision des choses me permet souvent de me remettre en question et de savoir que je prends la bonne décision. »

Une collégialité motivante

Quatre CEOs dans une entreprise, ce n’est pas commun. Alors certes, trois d’entre eux ont raccroché leur tablier, mais ils restent néanmoins toujours actifs au sein de la Banque. Chez Delen, ce changement s’est toujours fait sans rupture, plutôt comme une transmission naturelle. Chacun a d’abord siégé au Comité de direction dans une ambiance conviviale, sans concurrence. Comment savoir que c’était le moment idéal pour passer le flambeau ? Pour Jacques et René, c’était une question d’âge. Pour Paul, c’était simplement prévu après 5 ans.

Quand on les interroge sur ce qu’ils ont appris de leur prédécesseur, Paul répond du tac au tac : « Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage, comme le disait Jean de La Fontaine. Je suis plutôt d’un tempérament impatient, mais Jacques m’a vraiment incité à prendre le temps. Ne jamais décider sous la pression, il vaut mieux répondre le lendemain. » Jacques rajoute alors qu’il a aussi beaucoup appris de Paul quand ils travaillaient ensemble : « la gestion discrétionnaire, c’est grâce à lui. Moi, je savais que c’était la bonne voie, mais je retombais parfois dans mes habitudes, et Paul me remettait sur le droit chemin. Il était d’une discipline à toute épreuve et il nous a tous incités à l’être. Il a aidé la Banque à maintenir le cap. »

Michel, de son côté, décrit très clairement la présence de ces trois anciens CEOs comme un avantage. Sur Anvers et Bruxelles, Paul et René sont toujours très disponibles pour le conseiller, ou l’aider dans des discussions plus difficiles. « Jacques m’impressionne. Il est encore très vif et plein d’énergie, c’est inspirant. Il continue à s’intéresser à certains projets, challenge en permanence et sait dire les choses. Bref, c’est vraiment une figure emblématique de la Banque. » Michel le formule sans détour : tout ce que les anciens prennent en charge, il ne doit pas le porter seul.

Les décisions qui ont façonné Delen

À la question « Quelles ont été les trois décisions les plus stratégiques de la Banque ? », on ne les arrête plus. Des décisions stratégiques, il y en a eu beaucoup : l’arrêt de la livraison de titres physiques, le choix de la gestion discrétionnaire, puis centralisée, puis via des fonds patrimoniaux, ainsi que l’ajout d’un service Estate Planning et finalement l’intégration de Famille et Patrimoine, qui envisage la situation de chaque client dans son ensemble. Mais Jacques rappelle : « à l’époque, on ne savait pas que toutes ces décisions étaient stratégiques. Elles étaient induites par l’efficience et la simplicité, mais aujourd’hui, on constate qu’elles ont été essentielles pour un service de qualité et la croissance. »

D’autres décisions ont permis à la Banque de se professionnaliser et d’asseoir sa notoriété, notamment l’introduction en bourse, l’entrée d’Ackermans & van Haaren dans l’actionnariat, l’acquisition du statut bancaire avec la reprise de la Banque de Schaetzen, la collaboration avec la Banque Van Breda, ou encore la fusion avec Capital et Finance. Paul insiste : « la réputation de la Banque ne s’est pas créée seule. Chaque étape et chaque collaborateur y contribuent. Rien ne sert de se presser, il faut prendre le temps de construire une banque solide, pierre après pierre. »

Pour Michel, la simplicité du modèle Delen la protège aussi de plusieurs écueils. « Une banque qui multiplie ses produits s’expose à de la complexité et à davantage d’exigences régulatoires. Mieux vaut se concentrer sur l’excellence dans un service que sur une multitude de services moyens. »

Le client avant tout

À l’évocation d’un rendez-vous chez Delen, les mêmes mots reviennent spontanément : convivialité,  simplicité, intégrité. Ce que cherchent la majorité des clients, résument-ils, c’est le confort de se décharger d’un souci. René le formule avec justesse : « tant que la confiance n’est pas totale, beaucoup de clients restent aux commandes. Et le jour où ils trouvent une personne de confiance, ils peuvent enfin lâcher prise, en toute sérénité. » C’est à ce moment-là que la relation change de nature : la Banque n’est plus juste un prestataire, elle devient un partenaire.

« Cette confiance s’exprime par exemple dans les remerciements de nos clients après des moments importants, et c’est notre plus belle récompense », précise Paul. « Mais elle peut se perdre rapidement. Considérer que rien n’est acquis est un bon réflexe. À la Banque, on cherche toujours à faire mieux pour les clients, à gagner davantage de temps pour leur prêter plus d’attention.  »

« Notre métier, c’est toutefois aussi de dire non aux clients », annonce Jacques. Pas par principe, mais pour protéger leurs intérêts. Les multiples anecdotes se ressemblent : ne pas se laisser entraîner par les modes et se méfier des histoires trop belles pour être vraies. Plusieurs fois, la Banque a insisté, argumenté et convaincu les clients. 

Delen, c’est aussi ses collaborateurs

Au cours de l’entretien, Michel insiste sur un dernier principe essentiel chez Delen : « Les clients avant tout, mais les employés aussi. Parce que si nos collaborateurs sont passionnés, ils transmettront cette passion aux clients. » Autrement dit : la promesse faite aux clients commence toujours en interne.

La croissance de la Banque a des avantages. « Elle nous permet de recruter des talents beaucoup plus facilement, ce qui nous permet d’offrir des services de qualité aux clients », précise Michel. De son côté, René ajoute : « cette croissance apporte aussi une satisfaction certaine aux collaborateurs, car ils savent qu’ils participent à une success story. C’est valorisant et motivant pour chacun. »

Toutefois, cette croissance pose aussi la question délicate de la dilution de l’ADN Delen : il est plus difficile de transmettre la culture de l’entreprise chez 750 personnes que chez 200. Le risque principal n’est pas un financier, mais culturel. Selon Michel, c’est clairement le défi le plus important de la Banque actuellement.

Or, l’implication et la convivialité, si typiquement Delen, sont des atouts forts de la Banque qui participent à sa croissance et devraient perdurer. Il précise : « Avant d’être chez Delen, j’étais assez perplexe sur le système de rémunération sans bonus. Comment motiver les employés à faire cet effort supplémentaire sans cela ? Et j’ai été impressionné. Nos collaborateurs sont réellement impliqués et l’absence de bonus supprime toute concurrence potentielle entre eux. Ils s’entraident, et se stimulent positivement.»

Concrètement, la direction s’est fixé comme mission de faire vivre cet ADN Delen au sein des employés, actuels et futurs. Cela commence par davantage de formations, de feedbacks et de communications. « On veut se donner les moyens d’envisager la suite, en gardant le client au centre de nos préoccupations et en conservant notre unicité. »

Finalement, à la dernière question demandant s’ils ont un conseil pour les prochains CEOs de la Banque, Jacques intervient en souriant : « Surtout, ne changez rien. » Autour de la table, chacun comprend ce qu’il veut dire. Delen repose sur des fondations solides : la simplicité, la prudence, l’attention sincère portée aux familles que nous accompagnons. Mais tous le savent : c'est cette base qui permet d’avancer avec confiance, de faire perdurer cette histoire et d’en écrire les prochains chapitres avec la même exigence.