Portefeuillebeheer in 5 vragen en antwoorden

Gregory Swolfs: Cadelam werkt volgens een top-down scenario. We starten bij het breed macro-economische verhaal. Daaruit destilleren we grote thema’s, die volgens ons de wereld vorm gaan geven op middellange termijn: digitalisering, verstedelijking en vergrijzing bijvoorbeeld. Dan identificeren we de sectoren die hierin een hoofdrol gaan spelen: de cloud, e-commerce, infrastructuur, farma. Ten slotte kiezen we er de best-in-class-bedrijven uit: financieel gezonde spelers met een slimme strategie, en met – zeer belangrijk – een duurzame aanpak. Zo kom je tot een robuuste aandelenportefeuille.

Paul De Meyer: De coronacrisis zagen ook wij – uiteraard – niet aankomen. En toch hadden we de portefeuille er goed op voorbereid. Ik ga even terug naar 2019, een bijzonder fijn jaar voor beleggers. Cadelam maakte toen gebruik van de gunstige markten om het risico van de portefeuille te verlagen. In de aandelenportefeuilles verhoogden we onze posities in thema’s waar we rotsvast in geloven: e-commerce, cloud, vergrijzing, enzovoort. Daarmee verhoogden we de blootstelling aan de VS, waar de belangrijkste spelers zitten. In het obligatiegedeelte kregen we te maken met obligatiekoersen die dermate gestegen waren, dat het rendement vaak niet meer opwoog tegen het risico. Daarom kozen we voor meer spreiding en voor kwalitatieve, liquide obligaties. Die acties speelden later tijdens de crisis eens te meer in ons voordeel. Enkele aanpassingen hier en daar volstonden om het schip recht te houden. We verhoogden onze posities in bedrijven met een oerdegelijke balans en in sectoren die niet te lijden hadden onder de crisis of er zelfs hun voordeel mee deden. De forse correctie gebruikten we om aandelen op te pikken die op lange termijn nog steeds aantrekkelijke groeiperspectieven bieden.

René Havaux: De basis zat al langer goed, nog voor de crisis toesloeg. Het doet me denken aan de uitspraak van de vader van Jacques Delen: “Je kan niet net op tijd voorzichtig worden.” Dit is hier de perfecte illustratie van.

Gregory Swolfs: Dat klopt. Ook wij schrokken van de kracht van de correctie, en van het snelle en spectaculaire herstel nadien. En daarom blijven wij hameren op dat langetermijnperspectief. Zeker in een woelige periode moet je je ogen richten op een wat verdere toekomst. Een perfecte timing van instappen en uitstappen is gewoonweg niet mogelijk.

Paul De Meyer: We nemen deel aan de hele wereldeconomie, via een geografisch zeer gespreide portefeuille. Het Cadelam-team beschikt over heel wat technische hulpmiddelen. Onze IT-systemen helpen om de aandelen realtime op te volgen, via rapporten, alerts en een performant ordersysteem. We weten dus op elk moment waarom het rendement van de portefeuilles evolueert binnen de gegeven marktcontext. Daarnaast krijgen we ondersteuning van externe partijen: analisten en economen waarop we altijd een beroep kunnen doen. Gezien de grootte van het vermogen in patrimoniale fondsen dat we beheren – 22 miljard euro – worden we op onze wenken bediend.

Over naar de obligaties dan. Hoe kies je die? Het aanbod is enorm.

Paul De Meyer: Dat is zo. Maar eens we bedrijven hebben geselecteerd na onze top-downanalyse waar Gregory over sprak, kopen we zowel aandelen als obligaties. Daaruit kiezen we de meest liquide, niet-complexe obligaties. Die lijst spreiden we dan zo ruim mogelijk, met bepaalde accenten in functie van onze marktovertuiging. In de lagerenteomgeving van vandaag verkiezen we debiteuren met een hoge kredietwaardigheid. Qua looptijd diversifiëren we zo veel mogelijk.

Het aantal lijnen in de obligatieportefeuille ligt nog een stuk hoger dan bij aandelen. Waarom?

Paul De Meyer: De redenering is als volgt. Het aandelenstuk is gericht op het potentieel rendement van de portefeuille. Obligaties daarentegen hebben een beperkt en laag rendement. Het dient als schokdemper. Maar om die functie naar behoren te vervullen, is spreiding essentieel. Stel dat je een portefeuille hebt van tien obligaties, en één bedrijf komt door een onverwachte gebeurtenis – de coronacrisis bijvoorbeeld – in de problemen. De koersen van de uitstaande obligaties stuiken in elkaar. Een koersverlies van pakweg 10% kan je nooit meer goed maken met die negen andere obligaties. Daarom houden we onze blootstelling per emittent heel laag.

Gregory Swolfs: Het obligatiedeel heeft een heel specifieke functie, namelijk de mogelijke schokken van de aandelen opvangen. Dat compartiment is dus defensief samengesteld, en nu meer dan ooit, omdat we enige deining op de beurzen niet uitsluiten. We kiezen resoluut voor obligaties met een heel hoge kredietwaardigheid en met een goede verhandelbaarheid of liquiditeit. Dynamischere obligaties kunnen ook, tenminste als het extra rendement opweegt tegen het extra risico. En zoals Paul uitlegde, kiezen we voor een brede spreiding van debiteuren en looptijden.

René Havaux: Ik vergelijk die functie van obligaties graag met een zeilschip. De kiel van het schip wordt verzwaard met lood. Akkoord, dat vertraagt de vaart van het schip in volle race. Maar in stormweer stabiliseert dat gewicht het schip, en zet het weer recht op zijn as. Dat is exact wat obligaties doen: ze houden de portefeuilles recht in zwaar beursweer.

Gregory Swolfs: Hét grote verschil met andere spelers is dat wij ons duurzaamheidsproces toepassen op de totaliteit van het beheerd vermogen van 26 miljard Euro.

En wat moeten we ons voorstellen bij dat duurzaamheidsproces?

Gregory Swolfs: Laat me eerst benadrukken dat financieel rendement voor de klant hand in hand gaat met een duurzame investering. Het gaat terug – alweer- op ons langetermijnperspectief: een bedrijf dat een langdurige aantrekkelijke winstgroei ambieert, ontsnapt niet aan de terechte eis om op een maatschappelijk verantwoorde manier zaken te doen. Ons duurzaam investeringsproces, is gestoeld op drie pijlers. De eerste is eenvoudig: we sluiten niet-duurzame bedrijven uit van onze portefeuilles. Verder treden we in dialoog met bedrijven om hen te helpen hun duurzaamheidsbeleid te verbeteren. Het stemrecht dat een investeerder onrechtstreeks aanhoudt, is een concrete stok achter de deur. En de derde pijler is de integratie van niet-financiële parameters in het beslissingsproces. Bij onze investeringen houden we dus ook rekening met criteria als ecologie, samenleving en goed bestuur.