Valeurs, ADN et gouvernance : trois CEO sur ce qui unit les entreprises familiales

Une charte pour ancrer les valeurs

Pour Guido Vanherpe, l’origine des valeurs au sein de son entreprise ne fait aucun doute. Elles n’ont pas été conçues dans une salle de réunion, mais se sont développées au fil des générations. Passion partagée, sens des responsabilités, respect des personnes, des produits et de la planète, esprit d’entreprise et pragmatisme : autant de valeurs qui sont, selon lui, à la fois des valeurs familiales et des valeurs d’entreprise.

« Chez nous, les deux ne font en réalité qu’un », explique-t-il. « Les valeurs familiales sont les valeurs de l’entreprise. Elles constituent un facteur de cohésion et sont essentielles pour instaurer la confiance. Lorsque nous ressentons que quelqu’un partage les mêmes valeurs, la confiance s’installe naturellement. »

Dans les premières générations, ce mécanisme fonctionne souvent très bien. Les valeurs sont incarnées plus qu’expliquées. Mais, selon Guido Vanherpe, cela évolue à mesure que la famille s’agrandit et que l’entreprise entre dans une nouvelle phase. « Le passage de la première à la deuxième génération se fait souvent de manière très organique. À partir de la troisième génération, ce n’est plus aussi évident. Il faut alors expliciter davantage les choses. Non pas parce que les valeurs disparaissent, mais parce que la famille et l’entreprise deviennent plus complexes. »

Afin d’ancrer clairement ces valeurs et cette vision à long terme, la gouvernance familiale a été structurée. Les accords ont notamment été formalisés dans une charte familiale. « Mais rédiger une charte ne suffit pas », précise Guido Vanherpe. « Elle doit aussi être applicable concrètement. Sinon, elle n’a aucune valeur. »

Donner vie aux valeurs

Les valeurs ne prennent véritablement du poids que lorsqu’elles dépassent le papier pour s’incarner dans le quotidien de l’organisation. Pour Guido Vanherpe, cela commence par leur traduction en comportements concrets. « Pour chaque valeur, nous avons défini trois comportements clés. Le respect ou le pragmatisme peuvent être interprétés différemment par chacun. Il faut donc les rendre concrets. Chez nous, le “no-nonsense” signifie par exemple : rester simple et compréhensible. »

Mais le plus important, selon lui, est de faire vivre ces valeurs par les collaborateurs eux-mêmes. « Nous pourrions répéter ces valeurs à l’infini, mais ce ne serait pas très efficace. Nous avons choisi une approche ludique, à travers une sorte de jeu de Monopoly, en réunissant autour de la table des équipes très diverses, issues de tous les départements. Les collaborateurs peuvent alors s’exprimer sur ce qui les touche et ce qui est important pour eux. C’est bien plus puissant. »

Cette approche a d’ailleurs porté ses fruits de manière inattendue. « Même les représentants syndicaux y ont réagi positivement. Des problématiques ont émergé et elles ont ensuite réellement été prises en compte. »

Pour Guido Vanherpe, la conclusion est claire : la gouvernance est essentielle, mais sans valeurs réellement partagées, elle ne fonctionne pas. Préserver l’âme d’une entreprise familiale suppose de pouvoir nommer ses valeurs, mais aussi de les faire vivre au quotidien.

VIA Camino

Là où Guido Vanherpe considère les valeurs comme un héritage transmis de génération en génération et évoluant de manière organique avec la famille et l’entreprise, Joost Callens porte un regard différent sur le rôle de la génération suivante. Selon lui, celle-ci ne doit pas seulement préserver ce qu’elle a reçu, mais aussi réinterpréter cet héritage et le traduire dans le contexte actuel.

Chez Camino, cette réflexion n’a pas eu lieu autour d’une table de réunion, mais lors d’une marche de plusieurs jours vers Saint-Jacques-de-Compostelle, en compagnie d’un groupe de douze personnes. L’entreprise existait déjà depuis plus de quarante ans. Cette distance physique par rapport aux opérations quotidiennes a justement créé l’espace nécessaire à la réflexion : que représentons-nous aujourd’hui et quelles valeurs doivent nous guider à l’avenir ?

« Même si nous éprouvons une loyauté naturelle envers nos parents », explique Joost Callens, « certaines valeurs doivent malgré tout être abandonnées ou repensées. C’est un processus émotionnel. »

Tout au long du parcours, les échanges ont été intenses, souvent en binôme. Joost Callens a fait l’exercice avec sa sœur. La démarche est ainsi devenue à la fois stratégique, personnelle et familiale. Dans une entreprise familiale, la réflexion n’est jamais indépendante de son histoire ; une telle introspection touche inévitablement à la connexion, au respect et au lâcher-prise.

De cette réflexion est née VIA Camino, une reformulation des valeurs : connexion, inspiration et innovation, authenticité et compétence. « Ce sont surtout des valeurs humaines », précise-t-il. « Mais le C de compétence est essentiel. Les valeurs ne doivent jamais servir de prétexte pour relâcher le niveau de professionnalisme. »

Pour Joost Callens, c’est là une leçon importante pour les entreprises familiales. Leurs valeurs peuvent perdurer, mais l’organisation doit pouvoir évoluer. Une nouvelle génération n’a pas à renier le passé, mais elle doit disposer de l’espace nécessaire pour poser ses propres accents.

Cette marche est ainsi devenue un moment symbolique pour Camino : une occasion de prendre de la distance par rapport à l’opérationnel, de se regarder soi-même et les autres dans le miroir, et de ne pas simplement reprendre les valeurs existantes, mais de les redéfinir consciemment.

Faire vivre les valeurs dans les comportements

À l’instar de Guido Vanherpe, Joost Callens estime que les valeurs n’existent réellement que lorsqu’elles se traduisent en comportements visibles. Pas dans des slogans ou sur des affiches, mais dans la manière dont une organisation traite ses collaborateurs.

Pour lui, tout commence au sommet. Les dirigeants doivent eux aussi incarner ces valeurs. « Lead by example », affirme-t-il.

Mais l’exemplarité ne suffit pas. Les valeurs doivent également être intégrées dans le fonctionnement même de l’organisation, dans l’accompagnement des collaborateurs et dans la clarté des attentes. « Il s’agit d’un équilibre entre droits et devoirs en tant qu’employeur. Nous pouvons attendre certaines choses des personnes, mais l’organisation doit aussi créer les bonnes conditions. »

Il illustre cela par un exemple concret : « Si l’authenticité est une valeur clé, il faut alors offrir des opportunités de développement. Il faut créer un espace où chacun peut être soi-même et évoluer. »

Les valeurs individuelles comme boussole

Michel Buysschaert apporte une troisième perspective. En tant que CEO externe d’une entreprise familiale, il observe à la fois de l’intérieur et de l’extérieur les dynamiques entre la famille, l’entreprise, la gouvernance et la croissance. Cette position lui permet d’apporter une nuance particulière au débat sur les valeurs. Pour lui, il ne s’agit pas uniquement de valeurs d’entreprise, mais aussi de valeurs personnelles.

« Il est également utile d’avoir des valeurs individuelles », explique-t-il. « Elles définissent le cadre dans lequel nous opérons. » Il résume son propre cadre de valeurs par l’acronyme PRATT : passion, respect, ambition, travail d’équipe et transparence. À l’origine, cette réflexion était personnelle : quelles valeurs souhaitait-il transmettre à ses enfants ? Par la suite, ces principes ont trouvé leur place dans son leadership et au sein de l’organisation. « C’était d’abord un point d’ancrage pour mes enfants, et aujourd’hui nous les utilisons aussi dans les entretiens de feedback avec les collègues. Nous constatons alors à quel point les valeurs individuelles peuvent être puissantes.»

Pour Michel Buysschaert, les valeurs constituent également une manière de préserver l’ADN de Delen dans une phase de forte croissance. Plus une organisation grandit et accueille de nouveaux collaborateurs, plus il est important de rappeler ce qui fonde sa culture. « C’est pourquoi nous organisons, pour tous nos collaborateurs, un séminaire au cours duquel ils réfléchissent à ces cinq valeurs en compagnie d’un membre de la direction. » Pour lui, il ne s’agit pas d’un exercice ponctuel, mais d’une manière d’ancrer les valeurs PRATT comme une boussole commune pour les comportements, la collaboration et la prise de décision. Ainsi, la Banque peut continuer à croître sans se perdre elle-même.

Des rôles clairement définis

Selon Michel Buysschaert, une bonne gouvernance dans une entreprise familiale repose aussi bien sur la confiance que sur la clarté des rôles. Dans un contexte marqué par la multiplicité des actionnaires, des générations et des niveaux de gouvernance, ce n’est pas un détail, mais une condition essentielle à une collaboration saine.

« Le niveau de confiance est très élevé », explique-t-il à propos de la relation avec la famille. « Leur expérience et leur expertise sont précieuses. »

Mais un tel contexte exige aussi des accords clairs. C’est précisément là que les valeurs jouent, selon lui, un rôle clé, en tant que langage commun entre la famille, le conseil d’administration et le management.

« Nous formons une seule famille avec l’ensemble de la Banque », explique-t-il. « Mais cela ne signifie pas que tout se fait spontanément ou de manière organique. Au contraire, nous veillons consciemment à faire vivre ces valeurs. »

Cela se traduit également de manière très concrète, notamment dans les processus de recrutement et de collaboration. « Dans la mesure du possible, chaque membre de la direction rencontre les candidats en fin de parcours. Nous voulons qu’il y ait une véritable adéquation. »

La professionnalisation est indispensable

Sur un point, les trois CEO sont unanimes : les entreprises familiales doivent oser se professionnaliser. Non pas pour devenir moins familiales, mais justement pour mieux préserver leur identité.

Guido Vanherpe est très clair à ce sujet : « La professionnalisation est indispensable. C’est pourquoi nous avons nommé des administrateurs indépendants ainsi qu’un président indépendant. Cela garantit l’objectivité et la capacité d’action. »

Selon lui, c’est parfois nécessaire parce qu’un CEO qui est aussi membre de la famille ne peut pas résoudre seul tous les dossiers sensibles. « Je ne pouvais pas régler certains enjeux en tant que CEO et membre de la famille. Il faut alors des intervenants externes pour accompagner, encadrer et faire appliquer certaines décisions. »

Joost Callens voit lui aussi une réelle valeur ajoutée dans la présence d’administrateurs externes : ils apportent de l’équilibre, surtout lorsque l’entreprise familiale gagne en maturité. Michel Buysschaert souligne également l’importance d’un environnement dans lequel la famille, les actionnaires et les externes ne se bloquent pas, mais se renforcent mutuellement, à condition qu’il y ait de la confiance et une vision partagée du long terme.

Le long terme comme réflexe

La vision à long terme est peut-être ce qui caractérise le plus les entreprises familiales. Là où d’autres entreprises sont souvent soumises à la pression des résultats trimestriels, les entreprises familiales pensent instinctivement en générations. C’est d’autant plus clair dans les moments difficiles.

Guido Vanherpe se souvient d’une crise majeure, lorsqu’un incendie a détruit une grande partie de la capacité de production. Pourtant, la question de la poursuite de l’activité ne s’est presque pas posée. « L’entreprise doit survivre », affirme-t-il. « C’est une conviction profonde. Par respect pour la sueur des générations précédentes, mais aussi pour les collaborateurs qui risquent soudain de perdre leur emploi. C’est pour cela que nous nous battons. »

Il parle d’un réflexe de survie : un sens aigu des responsabilités envers le passé, l’avenir et les personnes. C’est là, d’après lui, que réside la force de nombreuses entreprises familiales. En période de crise, elles ne réagissent pas seulement de manière rationnelle, mais aussi existentielle. Elles ne se battent pas uniquement pour des chiffres, mais pour un projet plus grand qu’elles-mêmes.

Michel Buysschaert fait le même constat, en particulier dans le secteur financier. Selon lui, les banques familiales ont démontré leur solidité lors de la crise financière précisément pour cette raison. Alors que de grandes banques se sont retrouvées en difficulté à cause d’une culture du court terme et d’une prise de risques excessive, de nombreuses banques familiales sont restées solides parce qu’elles reposaient sur des bases fondamentalement différentes.

« On ne peut jamais être prudent juste à temps », disait André Delen, fondateur de Delen Private Bank, bien avant la crise. « On l’est déjà, ou on ne l’est pas. » La prudence ne s’improvise pas lorsque la tempête éclate car c’est alors trop tard. Elle doit faire partie de l’ADN. Et la « vision à long terme » n’est pas un joli terme de management : c’est une manière de regarder, de décider et de diriger. Lors des crises, il devient évident quelles organisations incarnent réellement cette vision.

La transmission commence par l’implication

Dès que la discussion s’oriente vers la succession, un consensus apparaît : il n’est pas possible d’impliquer la génération suivante uniquement au moment où la transmission s’avère nécessaire. Le lien doit se construire progressivement.

« Nous construisons deux relations : une émotionnelle et une rationnelle » explique Guido Vanherpe. Le lien émotionnel se crée tôt, à travers des journées familiales, des visites d’entreprise, des activités communes et des récits. « Cela crée de la connexion et de la fierté », explique-t-il. Ce n’est qu’ensuite que vient la dimension rationnelle : la compréhension des aspects financiers, de l’actionnariat, de l’engagement et des responsabilités. « Cet ordre est essentiel », insiste-t-il. « Nous ne pouvons pas exiger un engagement soudain à vingt ans. Cela doit se construire progressivement. »

Joost Callens privilégie lui aussi une implication précoce. « À partir de 18 ans, nous les impliquons », précise-t-il. « Mais la communication à la table du petit-déjeuner n’est pas la même que la communication dans un contexte professionnel. » Il touche là à un point sensible dans les entreprises familiales : les rôles doivent être clairement définis. Parent, actionnaire, administrateur, entrepreneur ne sont pas des synonymes.

Dans sa pratique, Michel Buysschaert constate combien les choses peuvent déraper lorsque ces rôles ne sont pas explicitement définis. « Le plus grand piège, c’est le non-dit », estime-t-il. « C’est la base de nombreux malentendus. »

Enseignements pour les entreprises familiales

Les trois CEO s’expriment depuis des rôles différents, et c’est précisément ce qui rend leurs perspectives si complémentaires. Guido Vanherpe montre à quel point les valeurs peuvent être puissantes lorsqu’elles ont façonné l’entreprise sur plusieurs générations, et pourquoi il est essentiel de les expliciter à mesure que la famille et l’entreprise grandissent.

Joost Callens souligne que la nouvelle génération n’a pas seulement pour mission de préserver l’héritage reçu, mais aussi de redéfinir ce que l’entreprise représente aujourd’hui.

Et Michel Buysschaert démontre qu’un CEO externe peut également être un gardien solide de l’ADN, à condition que les valeurs ne soient pas dissociées de la professionnalisation, mais qu’elles en fassent pleinement partie.

Ensemble, ils mettent en lumière le véritable défi des entreprises familiales : il ne faut pas choisir entre la famille et l’entreprise, entre la tradition et l’innovation, entre l’émotion et la structure, mais être capable de réconcilier ces oppositions apparentes. Les valeurs y jouent un rôle clé : elles donnent une direction lorsque les générations se succèdent, offrent des repères lorsque la croissance apporte davantage de complexité, et créent la confiance lorsque la propriété, la gouvernance et le leadership ne coïncident plus naturellement.