« La structure peut devenir un levier pour une croissance équilibrée »

En quoi consiste ta fonction ?

En tant que Business Owner, j’accompagne le président du comité IT-Prio, qui est également Portfolio Owner Supporting Services, dans la préparation des plans stratégiques pour les départements de support — à savoir le juridique, le fiscal, la Compliance, le Risk, l’audit, les RH, la finance et la logistique — pour les cinq prochaines années.

Peux-tu nous en dire plus sur ce rôle ?

Delen Private Bank est une organisation en pleine croissance. Cette croissance exige des modes de fonctionnement toujours plus efficaces, évolutifs et soutenus par l’automatisation. Cela ne concerne pas uniquement les équipes commerciales : les fonctions de support jouent elles aussi un rôle essentiel et doivent disposer d’un accompagnement IT adapté pour rester performantes.

Chaque département de support a ses propres besoins et exigences. Mon rôle ? Définir, avec les personnes clés de ces départements, leur plan stratégique pour les cinq prochaines années, puis en extraire les projets IT que nous intégrerons dans notre roadmap.

Avec le Portfolio Owner, nous identifions également les besoins communs entre ces différents départements. Cette approche transversale nous permet de gagner en efficacité et de bénéficier d’économies d’échelle. Les processus s’étendant souvent sur plusieurs équipes, il est essentiel que les nouveaux outils s’intègrent naturellement dans l’ensemble de l’organisation. C’est aussi un point d’attention central dans mon rôle.

Dans ta fonction précédente, tu étais déjà impliquée dans des initiatives stratégiques de la Banque, mais plutôt dans le département IT.

C’est exact. J’y exerçais deux fonctions. D’une part, j’accompagnais le comité de direction dans le suivi des projets stratégiques, notamment en leur offrant une vision claire et structurée de leur avancement chaque mois.

D’autre part, j’occupais également le rôle de « Guild Manager » : je réunissais les collègues IT exerçant des fonctions similaires afin de développer ensemble des méthodes de travail harmonisées. Les guildes fonctionnent comme de véritables centres d’expertise au sein du département IT. Elles contribuent à fluidifier les manières de travailler, en instaurant des approches communes. Cela renforce la cohérence, l’efficacité et la prévisibilité au sein de l’organisation. Nous évitons ainsi la dispersion des pratiques et pouvons nous appuyer sur des cadres clairs, ce qui permet à la banque de gagner en efficacité et de soutenir sa croissance de manière durable.

Ces deux rôles s’inscrivaient dans une même ambition : accompagner la croissance de la Banque de manière équilibrée. Grandir implique en effet d’adapter son approche : il devient essentiel de coordonner les équipes et les processus, tout en préservant l’ADN qui fait la force de Delen Private Bank. C’est une transformation profonde.

Une meilleure structure semble indispensable pour accompagner cette croissance. Comment veilles-tu à ce que cela reste un atout plutôt qu’un frein ?

Je considère la structure comme un véritable levier de croissance et de collaboration. Lorsqu’une organisation est solide et guidée par une mission claire, chacun peut s’y projeter, réfléchir avec les autres et contribuer à l’ensemble.

Qu’apprécies-tu particulièrement dans ta fonction chez Delen ?

J’aime pouvoir prendre du recul, contribuer à la réflexion stratégique et m’investir concrètement dans la croissance de la banque.

Je suis profondément orientée vers l’équipe et les relations humaines. Je m’intéresse sincèrement aux autres. Ensemble, nous faisons avancer les choses, parfois par de petites évolutions, mais avec un impact réel.

Ces dernières années, nous avons progressivement appris à penser davantage en termes de processus plutôt qu’en termes de fonctionnalités. Nous nous posons des questions simples mais essentielles : à quoi ressemble le processus métier ? Comment pouvons-nous le soutenir au mieux ? La dynamique globale du processus, au-delà des départements, ainsi que la collaboration entre les équipes, occupent une place centrale.

Prenons l’exemple du processus d’onboarding (ndlr : qui consiste à accompagner activement les nouveaux clients vers nos services), et dans lequel interviennent plusieurs équipes, du chargé de relation au secrétariat. Chaque ajustement dans la chaîne a un impact sur l’ensemble : c’est une réalité qu’il faut constamment garder à l’esprit.

Cette évolution vers une logique de processus est fondamentale. Elle me donne le sentiment de contribuer à construire une organisation agile, robuste et prête pour l’avenir et, par là même, de soutenir durablement la croissance de Delen.