« L’expérience est précieuse, mais restez critiques et osez me contredire »

La discussion a commencé sur les enjeux stratégiques de chacun en période d’incertitude, mais elle s’est vite transformée en un échange sincère sur la tension entre vitesse et structure, entre entrepreneuriat familial et gouvernance professionnelle, entre sagesse de l’expérience et nécessité d’expérimenter et d’innover, y compris dans le domaine de l’IA. Le changement de génération dans les entreprises familiales nécessite clairement un autre type d’administrateurs. 

La gouvernance n’est plus un luxe 

Laurence Carels est très claire à ce sujet. Lorsqu’elle est devenue CEO de CDM Stravitec en 2020, l’entreprise que son père dirigeait depuis 1986, sa première grande décision n’a été ni commerciale, ni technique, mais bien structurelle : instaurer le principe du transfer pricing pour les entités internationales. Elle y voyait une nécessité juridique et fiscale, mais tout le monde n’était pas du même avis. « Un collaborateur est même parti, estimant que nous sapions injustement la rentabilité du Royaume-Uni », raconte Laurence. D’anciens actionnaires devenus managers locaux avaient le sentiment qu’on écrémait « leur » chiffre d’affaires et rentabilité. « Mais c’était essentiel pour apporter de la structure à l’organisation. » 

Cette professionnalisation se retrouve chez nos quatre intervenants. En 2011, Mieke Neven ne s’est pas contentée d’intégrer une imprimerie, à l’âge de 31 ans : pressentie pour en devenir la directrice, elle a finalement racheté l’entreprise, dont elle était à la fois cliente et fournisseur, et a immédiatement misé sur le design de produits et la créativité. Il y a dix ans, Kristoffer Van Saet a fondé son entreprise spécialisée dans le domaine de la sécurité. Il est parti de zéro, mais a recruté trois personnes dès la deuxième semaine, dont une pour les tâches administratives. Alexandre Delen, quant à lui, a gravi les échelons depuis 2003 pour rejoindre le comité de direction et le conseil d’administration en 2014. Il précise que les décisions stratégiques proposées par la direction sont toujours validées par l’ensemble du conseil d’administration – et non par une seule figure dominante. 

Leur point commun : tous les quatre ont fait le choix conscient d’une gouvernance incluant des membres externes, même si les modalités diffèrent. Laurence Carels dispose depuis longtemps d’un conseil consultatif actif et prépare la transition vers un conseil d’administration. Mieke Neven a travaillé des années avec un conseil consultatif avant d’officialiser l’an dernier la création d’un conseil d’administration, lorsque Graphius Group a pris une participation minoritaire. Kristoffer Van Saet a longtemps hésité entre conseil consultatif et conseil d’administration, mais a finalement choisi le premier « avec trois profils très solides qui me poussent à rester alerte ». Chez Delen, la réglementation bancaire impose une gouvernance formelle, mais le conseil de famille joue aussi un rôle informel crucial. 

« Votre expérience est précieuse, mais s’il vous plaît, restez critiques et n’hésitez pas à me contredire », demande Laurence Carels à ses conseillers. « Je n’ai rien à gagner à ce que vous me tapiez sur l’épaule en me disant que je fais du bon travail. » Une posture étonnante pour une génération parfois perçue comme réfractaire à la hiérarchie et à la critique. Mais il y a une condition : cela demande beaucoup d’engagement et d’empathie de la part des administrateurs ou conseillers, qui doivent bien comprendre le contexte de l’entreprise. « Je dois aussi être moi-même totalement transparente et mettre toutes les cartes sur la table », souligne Laurence.

 

Une stratégie, oui. Un plan triennal, non merci !

Autre consensus clair autour de la table : la planification stratégique traditionnelle ne résiste plus à la confrontation avec la réalité. 

Mieke Neven l’affirme sans détour : « Je trouve de moins en moins pertinent de définir une stratégie pluriannuelle dans ses moindres détails si, six mois plus tard, des facteurs externes nous obligent à la revoir complètement. Bien sûr, il faut une vision à long terme – quelle est l’essence de notre entreprise, où voulons-nous aller ? – mais, en pratique, nous préférons travailler avec une rolling strategy (stratégie évolutive). » 

Alexandre Delen partage ce constat, bien que venant d’un secteur totalement différent. « La vitesse du changement est devenue exponentielle ces derniers temps. Je suis convaincu qu’il faut maintenir une vision – ce drapeau que l’on plante quelque part. Mais la stratégie sous-jacente doit être révisée tous les six mois. » Chez Delen Private Bank, les équipes ont certes élaboré un plan quinquennal validé par le conseil d’administration et les actionnaires. « Mais j’ai proposé d’en faire désormais un reporting semestriel aux administrateurs pour qu’ils puissent nous adresser leurs questions, par exemple : pourquoi avons-nous fait ceci ? Et pourquoi n’avons-nous pas fait cela ? Nous gardons ce plan comme fil conducteur, mais nous restons flexibles dans son exécution. » 

Kristoffer Van Saet adopte une approche différente – qu’il qualifie lui-même « d’un peu égoïste ». Chaque année, en novembre, il part une semaine à l’étranger avec son frère pour réfléchir et élaborer une stratégie. « Je peux parfois prendre des décisions très impulsives, car je vois souvent des opportunités. Par conséquent, nous convenons aussi de ce que nous ne ferons pas. » Un exemple concret : « Nous avons décidé de ne pas racheter d’entreprise pendant les deux prochaines années. Nous nous concentrons pleinement sur le cash-flow et la stabilité. Ce n’est qu’en cas de crise majeure, comme le coronavirus, que nous nous adapterons. Ces lignes directrices me permettent de rester serein. » 

Laurence Carels revient sur les difficultés liées à la croissance, conséquences d’une bonne stratégie : « Entre 25 et 50 millions, il faut structurer le middle management et formaliser davantage les processus. C’est la phase dans laquelle nous sommes actuellement. Pour les collaborateurs de longue date, cette adaptation est compliquée. Cela signifie qu’ils doivent abandonner certaines tâches. » 

La réglementation, un frein à l’innovation

Dès que la discussion aborde la pression réglementaire, la frustration devient palpable. Alexandre Delen, également administrateur dans d’autres entreprises, résume : « Nos clients doivent gérer de plus en plus d’administratif. Ils doivent constamment prouver l’origine et la composition de leur patrimoine. Cela ressemble parfois à un interrogatoire permanent. Nous voulons surtout envisager l’avenir avec eux (comment optimiser au mieux leur patrimoine), pas revenir sans cesse sur le passé. » 

Pour Alexandre, le problème n’est pas tant l’existence de réglementations strictes. Les entreprises peuvent composer avec des normes claires. « Nous respectons pleinement ces règles et anticipons même souvent les attentes. Mais la vitesse et l’accumulation des changements rendent l’opérationnel de plus en plus lourd. Chaque nouvelle règle complique la définition d’une ligne de conduite stable. Si nous devons constamment nous adapter pour rester en conformité, nous consacrons inévitablement plus de temps et de moyens à la paperasserie plutôt qu’à la création de valeur réelle pour le client. » 

Un exemple au sein du secteur financier illustre bien cette inefficacité : la Banque centrale européenne impose un reporting standardisé – ce qui est logique au vu de son rôle international. Cependant, chaque pays ajoute ses propres champs et obligations. « Résultat : il faut produire des reportings distincts par pays. La question est de savoir si cela rend réellement l’Europe plus forte, ou si cela génère surtout de la complexité supplémentaire. » 

Mieke Neven mène la réflexion dans un contexte sociétal plus large : « La sécurité juridique est un vrai problème, tant au niveau fédéral, régional qu’européen. » Elle ajoute ensuite un point qui surprend les autres participants : « Le langage est beaucoup plus dur qu’avant. ‘The Orange Man’ à la Maison-Blanche y a largement contribué. Cela se répercute partout : la façon dont les gens se parlent, le ton de la presse, ce qui apparaît dans les médias. La polarisation entre ‘nous’ et ‘eux’ s’accentue. » Pour Mieke, les administrateurs ont une responsabilité, surtout au sein des organisations patronales : « En tant que leaders, nous ne devons pas alimenter cette polarisation. Lors des grèves, il faut bien sûr faire entendre sa voix, mais sans en rajouter. » 

L’IA comme accélérateur de croissance

Kristoffer Van Saet sourit en présentant son nouveau collègue : Hendrik. Il ne s’agit pas d’un nouveau technicien, mais bien de l’assistant IA interne, en phase de test depuis août et déployé activement depuis janvier. L’application porte le nom de son père. « Lorsqu’auparavant, une situation était vraiment complexe, nous répondions : c’est pour Hendrik. C’est pour cela que nous avons donné ce nom à l’application. » Elle est directement connectée au système ERP interne. Quand ils sont chez le client, les techniciens peuvent poser des questions sur des problèmes d’installation. Sur la base de processus définis et de manuels sur les produits, l’intelligence artificielle fournit alors le conseil approprié. « Nous pensons que cette technologie va nous aider à croître plus vite que ce que nos effectifs le permettraient », affirme Kristoffer sans détour. 

Chez Burocad, une évolution similaire est en cours. Mieke Neven explique : « En janvier, nous lançons notre premier modèle d’IA intégré. Nous ne mettons pas en place un assistant virtuel pour guider les clients tout au long d’un processus, car nous n’y croyons pas. Mais en interne, nous voulons, grâce à l’IA, automatiser de nombreuses tâches qui relèvent essentiellement de l’encodage, des calculs, etc. » 

« Nous l’avons appelée Connie. La collaboration avec l’entreprise de logiciels Connec doit aboutir à un système propre qui soutiendra nos processus intégrés. » Mieke souligne : « Une petite PME comme la nôtre est beaucoup plus agile qu’une grande entreprise. Le délai entre la décision et l’exécution est très court. » 

Laurence Carels voit l’intelligence artificielle comme une réponse à un problème spécifique du marché de l’ingénierie : « Nous travaillons parfois sur la 27e version d’un plan, avec des ajustements et de nouveaux calculs à chaque fois. Ne pourrions-nous pas confier cette tâche à un outil ? Nous disposons de tellement de données. Les sélecteurs basés sur l’IA effectuent déjà un premier tri, ce qui nous évite de perdre du temps. Et perdre un projet après autant de travail d’ingénierie est d’ailleurs très coûteux. » 

Chez Delen, la technologie prend également une dimension supplémentaire. Alexandre Delen explique : « Nous avons lancé l’an dernier un ‘Innovation Hub’ pour les projets IT et opérationnels. Nous avons constaté que la croissance de l’entreprise avait réduit notre agilité. Ce Hub est une petite équipe de dix personnes maximum capable de développer des prototypes sans contrainte liée à l’existant, totalement out of the box. Cela nous permet de gagner en agilité. Mais ce n’est pas qu’une question de technologie, cela nécessite également un changement de mindset. Il faut oser encourager cette dynamique. » 

Ce que cela implique pour les administrateurs

Ces témoignages dressent un profil clair de ce que de jeunes dirigeants d’entreprises familiales attendent – ou non – de leurs administrateurs. 

L’esprit critique est non seulement permis, mais indispensable, à condition de comprendre le contexte. Laurence Carels attend de ses conseillers qu’ils soient exigeants et qu’ils saisissent bien les dynamiques internes. Ce n’est pas une carte blanche pour critiquer depuis une tour d’ivoire, mais bien une demande de critique constructive, fondée sur leur implication. « Restez comme vous êtes », dit Kristoffer Van Saet à ses conseillers. « Votre expérience est inestimable. Mais continuez de nous challenger. Et si vous ne comprenez pas pourquoi nous prenons une décision : demandez, au lieu de juger. » 

La rapidité n’est pas l’ennemie d’une bonne gouvernance. Tous les quatre insistent sur la nécessité de pouvoir agir vite. Cela ne signifie pas que la gouvernance est superflue, bien au contraire. Mais cela exige des administrateurs qu’ils soient capables de suivre le mouvement. Alexandre Delen les compare à des « druides aux pouvoirs magiques », des personnes capables de combiner des valeurs traditionnelles éprouvées avec une grande ouverture à l’innovation. 

Les administrateurs ne doivent pas seulement conseiller, mais aussi faciliter le networking. Mieke Neven souhaite rencontrer un maximum de personnes, notamment pour s’inspirer de nouvelles idées : « Ce n’est pas seulement : ‘que pensez-vous de cette décision ?’ Mais aussi : ‘qui pouvez-vous me présenter, qui a de l’expérience sur ce sujet ?’ » Elle poursuit : « Je vois beaucoup de jeunes entrepreneurs qui font des choses incroyables, mais qui restent concentrés sur leur produit et leur marché. Les bonnes idées viennent aussi d’autres secteurs, d’autres métiers, voire même de l’art ou de la nature. Plus vite les jeunes entrepreneurs le comprendront, plus ils pourront progresser. Et surtout, ils ne doivent jamais oublier le facteur humain. Sinon, en tant qu’entrepreneur ‘au sommet’, ils se sentiront très seuls. » 

La relation entre sphère familiale et sphère professionnelle peut prendre de multiples formes. Laurence Carels partageait auparavant la direction avec son frère. Ils ont récemment choisi délibérément un modèle avec un seul CEO aux commandes, également actionnaire. Son frère reste impliqué comme associé passif en vertu de son actionnariat, mais n’a plus de rôle opérationnel dans l’entreprise. Kristoffer Van Saet compte aujourd’hui son père parmi ses collaborateurs, satisfait d’être sorti du rôle d’entrepreneur. Le père de Mieke Neven est, quant à lui, un administrateur apprécié. 

Épilogue consensuel

Les quatre participants s’accordent sur un point : entreprendre en 2025 exige davantage des administrateurs que la simple mise à profit de leur expérience. Il faut faire preuve d’empathie dans un contexte qui évolue plus vite que jamais et d’esprit critique, sans freiner. Et surtout, il faut avoir l’humilité d’accepter que la sagesse des décennies passées ne constitue pas un mode d’emploi pour la prochaine génération. 

Ce sont ces combinaisons – rapidité et connexion, structure et flexibilité, esprit critique et compréhension – qui définissent l’approche de la gouvernance de cette génération. Il ne s’agit pas de choisir entre l’ancien et le nouveau, mais bien d’intégrer le meilleur des deux mondes…