Entreprendre en famille, sans perdre l’essentiel

Trois maisons, trois histoires

Gregor Thissen, président du Conseil d’administration de SCABAL, se présente d’abord comme mari et père de quatre enfants – un détail qui témoigne de l’importance de la famille pour lui. Entré dans l’entreprise en 1991, il y a traversé les départements avant de reprendre le rôle de CEO qu’il a transmis en 2013 à un dirigeant externe à la famille. Depuis, il reste très présent, mais différemment. Aujourd’hui, SCABAL n’est plus seulement marchand de tissus : l’entreprise file, tisse, confectionne et distribue dans plus de 80 pays. Gregor Thissen résume cela d’une formule : from sheep to shop.

C’est également à Bruxelles que s’ancre l’histoire de la Maison Dandoy. Fondée en 1829, soit juste avant la Belgique, elle y réalise quasi la totalité de son chiffre d’affaires. En 2022, Alexandre Helson, issu de la septième génération, reprend la direction avec son frère Antoine. Pour eux, il ne s’agit pas seulement de reprendre une maison familiale, mais aussi et surtout de réfléchir à la manière dont une entreprise comme Dandoy peut continuer à compter dans un monde qui change profondément. Concernés par les enjeux planétaires, ils veulent que leur entreprise ait du sens et, autant que possible, un impact positif sur le monde qui les entoure. Leur objectif ? Faire en sorte que la Maison Dandoy puisse vivre deux cents ans de plus, en restant fidèle à ses valeurs.

De son côté, René Havaux partage une double expérience. D’abord, celle de l’agence de change familiale Havaux, qui fut rachetée par Delen Private Bank en 2000. Ensuite, au sein du Comité de direction et en tant que CEO de Delen. Un parcours marqué par le resserrement de la législation bancaire, par l’expérience de la cession d’une entreprise et par une intégration plus que réussie.

Il raconte qu’enfant, lorsque ses camarades annonçaient qu’ils deviendraient pompiers ou policiers, lui répondait déjà « agent de change », sans vraiment en comprendre la signification. Dans certaines familles, l’avenir s’écrit très tôt. D’autant plus qu’il s’appelait René, comme son grand-père qui avait fondé l’entreprise. La suite de son histoire le conduira pourtant à une décision que peu d’entreprises familiales envisagent sereinement : vendre. Non par lassitude, mais parce qu’à un moment, cela lui a paru être le choix le plus responsable.

Quand la gouvernance cesse d’être un mot abstrait

Le mot gouvernance impressionne parfois. Il évoque les statuts, les conseils d’administration, les pactes d’actionnaires. Dans une entreprise familiale, on comprend vite que la gouvernance est justement essentielle. Au début, quand l’entreprise repose sur une figure centrale, elle est presque simple. Le patron décide, les autres suivent. Puis l’entreprise se développe, la famille aussi, les générations se succèdent, les responsabilités se partagent. Et la gouvernance se complexifie. Qui décide ? Sur quoi ? Jusqu’où ? Ce qui était implicite demande alors à être formalisé.

Chez Maison Dandoy, Alexandre Helson raconte qu’au moment où les tensions sont devenues trop difficiles à gérer, le réflexe a été de rédiger un pacte d’actionnaires. Sur le papier, la démarche est cohérente. Dans la réalité, c’était autre chose. Avec le recul, il l’explique très clairement : « Un document juridique, s’il n’y a pas un projet derrière, un “pourquoi” commun, ça ne sert strictement à rien. »

Mais pour lui, le véritable tournant s’est produit lorsque ses parents envisagent de vendre. Alexandre et son frère ont alors réfléchi à l’idée de reprendre la société, mais surtout à la raison pour laquelle ils le feraient et de quelle manière. De là est né leur manifeste : une manière de remettre au clair ce qui les relie et ce qu’ils veulent encore construire ensemble. Ensuite, les outils de gouvernance ont suivi, notamment la mise en place d’un nouvel organe tourné vers le long terme.

Pendant longtemps, chez SCABAL, il n’y a pas vraiment eu de gouvernance au sens où on l’entend aujourd’hui. Il y avait le patron, puis un père et son fils, qui parlaient affaires à table et décidaient aussi bien des grandes orientations que des détails du quotidien. Ce mode de fonctionnement a longtemps tenu, probablement parce que Gregor était fils unique.

Puis est venu le moment de structurer davantage : un conseil plus formel, un administrateur externe, des rôles clairs. Et surtout, l’arrivée d’un CEO non familial. Gregor précise : « Amener un CEO externe dans une entreprise familiale, cela fait l’effet d’une bombe atomique. »

Il raconte avec humour qu’il doit éviter de jouer le rôle de « belle-mère » ; rester toujours présent, mais sans briguer de rôle décisionnaire. Il sait combien, dans une entreprise familiale, les réflexes demeurent. Certains essayeront toujours de jouer entre les lignes. Et l’enjeu est donc précisément là : tenir son rôle et ne pas interférer.

Toutefois même avec des rôles clairs et une profonde confiance mutuelle, rien n’est gagné. La communication reste essentielle. Avec Stefano Rivera, son CEO, ils se challengent, et parfois, ils doivent se réaligner. Quand c’est nécessaire, ils ont pris l’habitude de sortir du bureau et d’aller marcher en forêt. Quitter le cadre et prendre du recul pour réussir à se parler autrement, d’homme à homme.

Chez René Havaux, la gouvernance s’est imposée par un autre biais : celui de la régulation. Contrôles internes, audits, reporting, risque réputationnel. Pour René, la gouvernance consiste justement à créer un cadre qui permet à l’entreprise de fonctionner de manière saine, durable et responsable. Elle doit permettre d’équilibrer différentes logiques, notamment celle des actionnaires, qui ont naturellement une vision à long terme, et celle des dirigeants exécutifs, qui peuvent parfois être davantage soumis aux impératifs du court terme.

Pour rester juste, la gouvernance se doit de rester vivante. Chaque organe se challenge mutuellement avec un objectif, celui du projet commun.

Les valeurs, à l’épreuve du Covid

Dans les entreprises familiales, les valeurs occupent souvent une place centrale. Beaucoup en font une boussole, mais comment interviennent-elles quand l’entreprise – ou la famille – vit une crise ?

Gregor Thissen revient sur la crise du Covid. Du jour au lendemain, l’entreprise ne réalise plus que 10 % de son chiffre d’affaires habituel, alors que cette PME belge évoluait déjà dans un secteur international très concurrentiel. Le choc est immense. Alors que SCABAL avait encore, à ce moment-là, deux usines de confection, il devient très vite évident qu’il faut en fermer une des deux.

Derrière cette dure décision, il y a 150 personnes. Des femmes et des hommes que l’on connaît depuis longtemps. Certains sont là depuis trente ans. La violence économique du moment n’efface pas la dimension humaine, elle la rend plus aiguë encore. Comme il le dit très simplement : « L’intérêt collectif de l’entreprise a pris le dessus ». Mais il insiste sur la manière : « Nous avons pris cette décision avec responsabilité et dignité. Nous aurions pu annoncer une faillite, mais c’était important pour nous qu’on puisse continuer à se regarder dans le miroir en rentrant. » L’usine a ainsi été fermée dans les règles, en payant les préavis et en accompagnant chacun pour qu’il puisse retrouver un emploi.

Derrière cet épisode, un autre enseignement apparaît très clairement : l’importance de la trésorerie. Gregor Thissen le dit sans détour, c’est grâce aux réserves de liquidités que SCABAL a pu absorber cette décision. Elles leur ont donné une marge de manœuvre : agir sans être acculé.

Pour René Havaux, certains défis les ont amenés à aller à contre-courant du secteur : « Pendant la période du Covid, nous avons très vite considéré qu’un fonctionnement fondé largement sur le télétravail n’était pas compatible avec notre vision de l’entreprise. » Delen croit profondément à l’importance de la présence, aux échanges informels, aux conversations qui naissent spontanément, à tout ce qui se joue dans la proximité quotidienne.

Cette position, loin d’être évidente à défendre à ce moment-là, a pourtant été assumée, quitte à perdre certains candidats. Et aujourd’hui, le défi reste similaire : continuer à faire vivre les valeurs de la Banque en grandissant.

Ce qu’il retient également pour les entreprises familiales, c’est l’importance de la communication et de la prise en compte de toutes les parties prenantes. Les actionnaires. La direction. Les collaborateurs. Les fournisseurs. Les clients. Si l’un de ces groupes est oublié, le modèle se fragilise. En revanche, lorsqu’on parvient à créer un équilibre entre tous, on peut parler d’une mission accomplie.

Le témoignage d’Alexandre Helson touche directement à la famille. La crise qu’il raconte n’est pas uniquement économique, même si le Covid sert de révélateur brutal. Bruxelles se vide, les boutiques ferment, le chiffre d’affaires plonge. Et sur ce point, il remercie son père, fervent partisan du matelas de trésorerie, qui lui permettait de dormir plus sereinement. Cette prudence leur a permis de traverser ce moment financièrement compliqué.

Alors qu’il se met à faire de la permaculture dans son jardin, son père et son frère continuent à aller au bureau tous les jours. De l’extérieur, cela semble anodin alors qu’un profond malentendu se cristallise. « Tu nous abandonnes », lui reproche-t-on alors qu’Alexandre souhaite prendre du recul, retrouver du sens.

À partir de là, les incompréhensions grandissent. Alexandre évoque alors le manque de communication : « Pendant un moment, ma maman et moi nous parlions beaucoup moins, alors qu’elle était une des deux actionnaires ». Et il faudra l’intervention d’un tiers, un gestionnaire de crise, pour réapprendre à se comprendre. Car le problème n’était pas seulement dans les chiffres, il était dans l’avenir. Cette crise a en effet fait émerger certaines craintes de ses parents, notamment de dépendre un jour de leurs enfants, et de leur faire porter la responsabilité de la suite. Une fois la peur nommée, le dialogue s’est renoué.

Mais le Covid a aussi conduit la famille à revoir sa stratégie, en recentrant progressivement la Maison sur un modèle plus local, tant dans l’approvisionnement que dans la distribution. Alexandre précise : « Nous avons choisi d’utiliser des farines belges et de fermer le magasin au Japon, non parce qu’il ne fonctionnait pas, mais pour réaligner Dandoy avec notre vision du long terme ».

Transmettre, ou simplement accepter la suite

On parle souvent de transmission comme d’un passage de relais. Dans la réalité, c’est rarement un moment clair. C’est un processus qui se prépare, qui se heurte, qui se rêve parfois, et qui oblige souvent à plus de lucidité qu’on ne l’imagine.

Gregor Thissen le reconnaît volontiers : sa propre arrivée dans l’entreprise s’est faite de manière intuitive, presque improvisée. Son père lui a demandé un jour s’il voulait venir. Il a accepté, sans passion immédiate, l’envie est venue ensuite. Avec le recul, il admet qu’ils ont réussi presque malgré eux, grâce au bon sens, à la bienveillance et à une véritable confiance réciproque. Mais il sait aussi que cela ne suffit pas toujours.

Avec ses quatre enfants, il imagine autre chose. Un processus plus long et plus réfléchi. Il veut prendre le temps de regarder les compétences et l’envie réelle. Et surtout, ne pas confondre lien familial et aptitude à reprendre. Il le dit aussi très clairement : « Si un jour la transmission met en danger la cohésion familiale, ce sera la famille d’abord. »

Chez Alexandre Helson, la transmission est abordée par un autre biais. La transmission qu’il a vécue a réveillé une question qui lui reste en tête : « Quel type d’ancêtres voulons-nous être ? » Il ne s’agit plus seulement de savoir qui reprendra l’entreprise, mais ce que l’on souhaite réellement laisser derrière soi, pour ses enfants, mais aussi pour ses collaborateurs et pour la société au sens large. Cette question l’oblige à regarder au-delà de la génération immédiate, à se demander ce qu’il faut protéger, et ce qu’il faut accepter de faire évoluer pour que l’entreprise soit pérenne.

Le parcours de René Havaux rappelle enfin qu’il existe une autre forme de transmission, moins valorisée dans l’imaginaire familial, mais parfois tout aussi juste : la cession. Il raconte ce moment où l’on sent que l’entreprise atteint une limite : les exigences réglementaires, la taille, les fonds propres, le niveau de risque, et même la pression, qui se révèle physiquement. Avec ses frères, il a choisi de vendre en 2000. Une décision qu’il considère, avec le recul, comme la plus responsable. René porte aussi un regard lucide sur son histoire : « Dans l’entreprise familiale, j’étais CEO parce que j’étais le fils de mon père. Chez Delen, en revanche, j’avais acquis une vraie légitimité. »

Son parcours illustre ainsi qu’une transmission réussie peut aussi consister à laisser l’histoire se poursuivre autrement. Et René Havaux rappelle que le bon moment importe aussi : « En devenant CEO, je savais aussi quand je m’arrêterais. Faire une belle carrière est une chose. Faire une belle sortie en est une autre. »

Ce qui fait tenir

Au fond, les entreprises familiales n’ont pas besoin d’un modèle à copier. Ce qui les fragilise n’est pas toujours spectaculaire : ce sont les implicites, les non-dits, les tensions laissées trop longtemps en arrière-plan. Elles ont surtout besoin de justesse, d’un cadre clair et de conversations franches. Et parfois, d’un tiers capable d’aider à voir ce que l’on ne voit plus de l’intérieur.

De ces échanges émerge aussi cette conscience très simple : dans une entreprise familiale, l’humain n’est jamais à côté du sujet. Il en est le cœur.